En los últimos años, el Dr. Rodrigo Gonçalves Pimentel ha observado un patrón recurrente entre las familias empresarias brasileñas, ya que los herederos asumen cargos de liderazgo no porque hayan desarrollado las competencias necesarias para la función, sino para demostrar ante su propio apellido que merecen ocupar ese lugar. Esta motivación, aunque comprensible desde el punto de vista emocional, suele generar decisiones precipitadas y un peligroso distanciamiento entre el cargo ocupado y la capacidad real para sostenerlo a lo largo del tiempo.
El problema rara vez aparece de forma explícita en las reuniones de dirección, donde los discursos mantienen un tono de consenso familiar. En la práctica, se manifiesta en decisiones que priorizan la afirmación personal del heredero en detrimento de los intereses del negocio, sobre todo cuando no existe una evaluación técnica previa sobre su aptitud para la función asumida. Este tipo de sucesión tiende a debilitar tanto la operación como la relación entre los propios herederos en los años siguientes.
La presión del apellido pesa más que la vocación
En las familias empresarias, el apellido funciona como un contrato implícito. Se espera que el hijo mayor, o aquel más cercano al fundador, asuma la primera línea, independientemente de cualquier inclinación genuina hacia la gestión, las finanzas o las operaciones. Esta expectativa rara vez se cuestiona abiertamente y, por ello, se perpetúa entre generaciones sin una revisión de los criterios, incluso cuando los resultados prácticos ya han demostrado debilidades en ciclos anteriores de la misma empresa.
Según el análisis del abogado Rodrigo Gonçalves Pimentel, este patrón se vuelve más evidente cuando la empresa atraviesa un período de transición sin un plan formal de sucesión. Ante la ausencia de criterios objetivos, el puesto termina siendo ocupado por quien siente mayor urgencia por demostrar su valor, y no necesariamente por quien está mejor preparado para asumirlo.
¿Cómo absorbe la estructura societaria esta presión?
La estructura societaria de una empresa familiar suele reflejar las relaciones afectivas antes que las competencias. Los cargos directivos, los puestos en el consejo y las participaciones relevantes terminan distribuyéndose según la cercanía emocional con el fundador, lo que no siempre coincide con un historial de resultados o una formación técnica, incluso cuando la empresa ya dispone de capital suficiente para sostener procesos de selección formales.
Como explican Rodrigo Gonçalves Pimentel y Sideni Soncini Pimentel, cuando esta distribución no pasa por una evaluación formal, la empresa hereda un riesgo estructural difícil de revertir posteriormente. Sustituir a un heredero mal posicionado suele ser más costoso, desde el punto de vista societario y emocional, que evitar el problema desde su origen mediante criterios claros definidos antes de que se produzca la sucesión efectiva.
¿Qué diferencia la vocación de la obligación?
La vocación para la gestión empresarial no nace del apellido ni del orden de nacimiento. Se manifiesta en un interés constante por las operaciones, en la disposición para aprender las áreas técnicas del negocio y en la capacidad de tomar decisiones bajo presión sin depender de la validación de terceros cercanos, incluso en momentos de tensión entre los propios socios familiares.
En cambio, la obligación percibida suele sustentarse en la culpa, el miedo a decepcionar a la familia o el temor a perder relevancia dentro del grupo. Rodrigo Gonçalves Pimentel señala que esta distinción, cuando se ignora, lleva a las empresas a mantener en posiciones estratégicas a personas motivadas por razones emocionales y no por una preparación real para el cargo.
La gobernanza sustituye las expectativas por criterios
Los mecanismos de gobernanza familiar existen precisamente para sacar la sucesión del terreno de las expectativas informales. Los consejos consultivos, los protocolos familiares y las evaluaciones externas ayudan a diferenciar entre quien desea el cargo y quien está preparado para ejercerlo, reduciendo el peso emocional que normalmente domina estas decisiones.
Los abogados Rodrigo Gonçalves Pimentel y Sideni Soncini Pimentel destacan que las empresas que adoptan estos mecanismos de forma temprana tienden a evitar crisis sucesorias más graves. El abogado Sideni Soncini Pimentel también subraya que la formalización de estos criterios protege tanto el patrimonio como los vínculos familiares, al transformar un proceso naturalmente sensible en una decisión basada en datos y no en presiones.
Sobre los especialistas
Rodrigo Gonçalves Pimentel es abogado, empresario y socio de Pimentel & Mochi Advogados Associados. Su actividad profesional abarca cuestiones empresariales, patrimoniales, societarias y sucesorias relacionadas con empresarios y familias empresarias.
Sideni Soncini Pimentel es abogado, magistrado jubilado e integrante de Pimentel & Mochi Advogados Associados. Tras una trayectoria de más de cuatro décadas en la magistratura, inició una nueva etapa profesional en la abogacía, con una actuación consultiva y estratégica.